Revista UNIMAR 35(2)- Rev. Unimar - pp. 63-75.ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116, Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.Factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres, departamento de Nariño, Colombia63Factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres, departamento de Nariño, Colombia*Jakeline Stefannia Aguas Meza**Silvia Rocío Moncayo Quiñonez***Cómo citar este artículo / To reference this article / Para citar este artigo: Aguas, J. y Moncayo, S. (2017). Factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres, departamento de Nariño, Colombia. Revista UNIMAR, 35(2), 63-75. Fecha de recepción: 21 de abril de 2017Fecha de revisión: 27 de junio de 2017Fecha de aprobación: 28 de agosto de 2017Con esta investigación se busca comprender los factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares de Túquerres, con el n de generar recomendaciones frente a las particularidades encontradas, para lo cual se contempló como categorías de análisis, el entorno económico – cultural y la dinámica familiar. Este proceso se aborda desde un paradigma cualitativo, enfoque histórico hermenéutico y tipo de investigación estudio de caso. Seguido a ello, las técnicas de recolección de información que se utilizó fueron: análisis documental y la entrevista a profundidad. Se trabajó un total de tres empresas familiares del municipio de Túquerres. Como resultado, la actividad económica es comercial, los patrones culturales que preservan son los valores familiares y empresariales, los cuales rigen la razón social del negocio. Ante el proceso de transición generacional se visualizó que una empresa se encuentra en segunda generación y dos en primera generación. Palabras clave: Empresas familiares, entorno económico-cultural, dinámica familiar y transición generacional.Family factors that favor or impede the generational transition process in the family companies of the municipality of Túquerres, department of Nariño, ColombiaFamily businesses throughout history have become major contributors to the regional, national and international economy, characterized since their birth by being conformed by a family system. Therefore, the need for a regional study is justied from this position, where it aims to understand the familiar factors of Túquerres, in order to generate recommendations against the particularities found, for which the economic-cultural environment and the family dynamics were considered as categories of analysis.This process is approached from a qualitative paradigm, historical hermeneutical approach and type of research case study. We worked with a total of three family businesses in the municipality of Túquerres and took into account the interview in depth as a technique of information collection.Key words: Family business, economic-cultural environment, family dynamics and generational transition.* Artículo Resultado de Investigación. **Trabajadora Social del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar de la ciudad de Neiva, Huila, Colombia. Correo electrónico: keyastefa@gmail.com*** Docente del Programa de Trabajo Social, Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia. Correo electrónico: smoncayo@umariana.edu.co /romoqui19@gmal.comISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116, Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017. RESUMENABSTRACT
Revista UNIMAR 35(2)- Rev. Unimar - pp. 63-75.ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116, Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.64Revista UNIMAR 35(2)- Rev. Unimar - pp. 63-75.ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116, Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.Jakeline Stefannia Aguas Meza, Silvia Rocío Moncayo QuiñonezFactores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres, departamento de Nariño, Colombia65Fatores familiares que favorecem ou impedem o processo de transição geracional nas empresas familiares do município de Túquerres, Nariño, ColômbiaAs empresas familiares ao longo da história tornaram-se os principais contribuintes para a economia regional, nacional e internacional, caracterizadas desde o nascimento por ser compostas de um sistema familiar. Portanto essa posição justica a necessidade de um estudo regional, onde se pretende compreender fatores familiares que favorecem ou dicultam o processo de transição geracional em empresas familiares em Túquerres, a m de gerar recomendações sobre as particularidades encontradas, para o qual o entorno económico-cultural e a dinâmica familiar foram consideradas como categorias de análise.Este processo é abordado a partir de um paradigma qualitativo, enfoque histórico hermenêutico e tipo de pesquisa estudo de caso. Nós trabalhamos com um total de três empresas familiares no município de Túquerres e a entrevista em profundidade foi considerada como uma técnica de coleta de informações.Palavras-chave: Empresa familiar, ambiente econômico-cultural, dinâmica familiar e transição geracional.RESUMO1. IntroducciónEn el marco regional, nacional e internacional, son muchas y diversas las empresas familiares; éstas tienen en común, el estar relacionadas con un siste-ma familiar, enfocando un n de lucro a largo plazo y proyectando su visión en el componente familia y generación, lo cual las hace únicas y de carácter particular, a diferencia de otras organizaciones que carecen de vínculos de anidad familiar y/o consan-guinidad, las cuales ejecutan un modelo más simple de gestión, de mando y control. En Colombia, las estadísticas no están alejadas de las empresas familiares existentes en el mundo, y aunque su porcentaje es menor, se mantiene alto; en algunos estudios se evidencia que “el 68 % del total de empresas registradas son familiares [...], y gene-ran el 67 % del empleo” (Jiménez, 2009, p. 59).En Argentina, según datos que informa el Observa-torio Permanente de las PYMI (Pequeñas y Medianas Empresas Industriales), el 71 % son empresas fami-liares, […], y en México el 98 % de las empresas son micro, pequeñas y medianas, del universo total de empresas; 90 % son de carácter familiar, generan en-tre el 70 % y 72 % del empleo y aportan el 62 % del PIB. (Mayo-Castro, González y Pérez-Sánchez, pp. 2489-2490). Ante esta situación, es importante tener claro que las empresas de este tipo no solo ofertan bienes y servi-cios, sino que a la vez presentan una interrelación e interdependencia entre la propiedad, la familia y el negocio; en este sentido, una empresa familiar y los miembros de la familia atraviesan por una serie de situaciones internas y externas que inciden en el sis-tema familiar y empresarial al momento de enfren-tar la tarea de balancear las necesidades del núcleo familiar y las que requiere la empresa, debido a que uno de sus principales objetivos es que la empre-sa crezca, perdure, prospere y se logre efectuar el proceso de trasmisión generacional a sus sucesores, donde el futuro de la empresa representa un papel importante, ya que de ésta depende la manera como se dé el proceso de transición. Por ello, es necesario plantearse el siguiente interrogante: ¿Cuáles son los factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares de Nariño?Desde esta perspectiva, el objetivo de la presente investigación se centra en comprender los factores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familia-res de Nariño, especícamente en el municipio de Túquerres. Para el estudio se empleó la siguiente metodología: paradigma cualitativo con enfoque histórico hermenéutico y tipo de investigación, es-tudio de caso; las técnicas de recolección utilizadas fueron la cha de análisis documental y la entrevis-ta a profundidad. Este tipo de empresas tiene una alta representati-vidad en la región, por lo cual cobra importancia analizar la incidencia de la dinámica familiar en los procesos de sucesión y/o sustitución y dentro de ésta, el ciclo evolutivo de la familia, tipología familiar, comunicación, roles y funciones, normas, autoridad, relaciones intrafamiliares, factores que posibilitan ahondar en la temática de las empresas familiares, dado que son organizaciones que apor-tan signicativamente a las economías locales, na-cionales e internacionales. También es pertinente mencionar que dentro de esta investigación, la transición generacional es un acontecimiento inevitable y drástico que con-diciona el futuro de las empresas de tipo familiar. Se encontró que una de las empresas del munici-pio de Túquerres está en segunda generación y las otras dos en primera generación, desconociendo el acuerdo de un protocolo familiar y subrayando que en este contexto las mismas no cuentan con una estructura organizativa; de ahí la importan-cia de la planicación para este acontecimiento y el interés sobre el tema, reconociendo que desde la disciplina de Trabajo Social, es fundamental el estudio de los contextos organizacionales articula-dos con la cultura familiar. De un total de 16 estudios, se encontró que la ma-yoría se sitúa en los contextos internacional y na-cional, dejando clara la limitada producción inves-tigativa sobre el tema en la región de Túquerres. De igual manera, sobresale en ellos una metodología de carácter cuantitativo, proporcionando un análi-sis sobre la información a partir de cuerpos teóricos válidos, debido a su riguroso manejo estadístico. Sin embargo, cabe aclarar la importancia de los es-tudios de tipo cualitativo por cuanto aportan sig-nicativamente en la obtención de resultados que permiten interpretar los contextos de la realidad social donde se desarrolla la vida cotidiana de las personas y la dinámica de una organización.A nivel regional, el estudio de Bolaños, Pantoja y Jiménez (2009) está orientado desde un enfoque empírico-analítico, con el n de determinar las for-talezas y debilidades de la empresa familiar en San Juan de Pasto, por lo cual se considera un insumo fundamental para este proyecto, en tanto que a par-tir de la caracterización de las empresas familiares presentada, se busca ahondar en un proceso especí-co: la transición generacional.Es importante destacar que en los estudios revisa-dos, es recurrente encontrar consideraciones enfo-cadas a que las familias tienen temor a realizar el protocolo familiar, principalmente por el descono-cimiento acerca del tema, por cuanto son pocas las empresas que se involucran en procesos de planica-ción de la sucesión, lo cual a su vez reeja limitantes en cuanto a formación profesional, dado que algunos de los miembros del sistema familiar llegan a cargos altos sin estar lo sucientemente capacitados. Clara-mente Jiménez (2009) muestra en sus hallazgos que “el bajo nivel de preparación del personal directivo y la no planicación del proceso sucesoral atentan contra la supervivencia de las empresas” (p. 114), si-tuaciones ante las cuales la empresa debe trabajar de manera más racional y profesional, fomentando la incorporación de personas capacitadas que establez-can adecuados canales de comunicación, relaciones entre los miembros de la familia y la empresa, instau-rando políticas claras de remuneración y de dividen-dos, diferenciando las capacidades, competencias y habilidades del nivel parentesco, para así disminuir y/o evitar conictos internos.Así mismo en los estudios de León (2011) y Pérez y Gisbert (2012) se resalta la variedad de causas indi-rectas que ocasionan problemas en el cambio gene-racional de las empresas familiares, las cuales deben ser tratadas, gestionadas y evitadas para garantizar la continuidad de las organizaciones familiares.2. MetodologíaLa metodología adoptada en el proceso investiga-tivo fue el estudio de caso. Según Muñoz y Muñoz (citadas por Barrio, González, Padín, Peral, Sánchez y Tarín, s.f.) “su propósito fundamental es compren-der la particularidad del caso, en el intento de cono-cer cómo funcionan todas las partes que lo compo-nen y las relaciones entre ellas para formar un todo” (p. 3). El trabajo se abordó desde un paradigma cua-litativo, con un enfoque histórico hermenéutico; in-volucró a tres empresas familiares del municipio de Túquerres (Nariño), de las cuales participaron no solo los empresarios sino también sus familias. Los criterios de inclusión fueron: contar con mínimo diez años de trayectoria empresarial y ser catalogada obviamente como empresa familiar, en tanto es de propiedad de una familia y, al menos, dos integran-tes de la misma trabajan en ella.
Revista UNIMAR 35(2)- Rev. Unimar - pp. 63-75.ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116, Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.66Revista UNIMAR 35(2)- Rev. Unimar - pp. 63-75.ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116, Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.Jakeline Stefannia Aguas Meza, Silvia Rocío Moncayo QuiñonezFactores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres, departamento de Nariño, Colombia67La técnica de recolección de información que se uti-lizó fue, en primera instancia, el análisis documen-tal, que permitió una revisión e interpretación de 16 documentos bibliográcos a nivel internacional, nacional y regional, con los cuales se logró carac-terizar el entorno económico- cultural, la dinámica familiar y sus respectivas subcategorías (actividad económica, patrones culturales, ciclo evolutivo de la familia, comunicación, roles y funciones, autoridad, relaciones intrafamiliares, tipología familiar) de las empresas familiares de Túquerres; y en segunda instancia la entrevista a profundidad; se aplicó un cuestionario donde se indagó aspectos referentes a la dinámica familiar y empresarial en el proceso de transición generacional, los cuales dan respuesta a los objetivos del estudio de acuerdo con las catego-rías y subcategorías del mismo. Una tarea prioritaria previa a la aplicación del instrumento fue la rma del consentimiento informado por parte del miem-bro de la familia y representante legal de la empresa que suministró oportunamente la información. Por último, el desarrollo de esta metodología permitió ampliar las perspectivas, opiniones, situaciones y/o experiencias de las familias empresarias involucra-das en el estudio. 3. Resultados y DiscusiónSe encontró que ante el proceso de transición gene-racional, las empresas familiares del municipio de Túquerres, están en segunda generación, y las otras dos en primera generación, desconociendo el acuer-do de un protocolo familiar, y subrayando que en este contexto las empresas no cuentan con una es-tructura organizativa. Dentro del marco empresarial, la actividad econó-mica de mayor predominio es la de tipo comercial; no obstante, se evidenció que su afán por perdurar en el tiempo con cierta originalidad se debe a la con-servación de aquellos patrones culturales, es decir, la permanencia en la venta de productos o servicios que inicialmente fueron ofrecidos en la fundación de la empresa familiar, la atención al público y la trasmisión de generación en generación de los valo-res familiares. Las pautas que organizan las relaciones del sistema familiar de manera interna o externa también son debidas a las diferentes tipologías familiares, dado que en su fundación las familias empresarias eran de tipo nuclear y unipersonal, y en la actualidad, la familia que atravesó el proceso de sustitución, el sistema familiar creado, es de tipo nuclear sin hijos; otra sigue siendo nuclear con hijos, y por último, una de ellas muestra una nueva tipología conocida como Familias de pas de deux, en donde se presenta el síndrome de ‘nido vacío’. Los resultados, especícamente en las empresas fa-miliares del municipio de Túquerres, se presentan en un entorno económico de ambiente, visto éste como el espacio en donde se establece relaciones que giran con base en la producción de bienes y ser-vicios, los cuales generan parámetros de competi-tividad no solo en las empresas familiares sino en general, sin importar el tipo de organización, dado que siempre se encuentran en continuo movimiento para permanecer y posicionarse en el tiempo. Dentro del marco empresarial, la actividad econó-mica que predomina en las tres empresas investi-gadas fue la de tipo comercial, evidenciándose en compra y venta de materiales para la construcción.El dato anterior es coincidente con lo planteado en el trabajo realizado en Nariño por Bolaños, et al., (2009), quienes reeren que:El comercio se ha revestido de gran importancia, no solo por la participación porcentual que ocupa en el PIB nacional, sino porque, además, se ha convertido en el mayor generador de empleo; el estudio indica que el 76,7 % de las empresas familiares, son comer-ciales. (p. 29).En este orden de ideas, el entorno cultural debe ser visto como aquel receptor y trasmisor dentro de una dinámica empresarial, que se alimenta de diversos aspectos internos y externos como las creencias, cos-tumbres, ideologías, tradiciones, entre otros, inmer-sos en el Municipio y, por ende, permiten tener una identidad cultural propia. Con relación a este aspec-to, se encuentran los patrones culturales desarrolla-dos durante toda su trayectoria empresarial, no solo por los integrantes del sistema familiar, sino por to-das las personas que hacen parte de la empresa.En efecto, el conjunto de creencias y valores que di-reccionan el comportamiento del personal, según los testimonios, está ligado al servicio prestado al cliente, siendo el generador de un vínculo primordial del cliente con la empresa. Los siguientes testimo-nios así lo conrman: “los materiales con los que se empezó siguen, y se va aumentando otros productos según la necesidad del cliente, conservando la razón de ser del negocio” (F1); “la atención al público, y más que nada, pues vender; y lo que vendemos nosotros es ropa de buena calidad, de marca; para que el clien-te quede satisfecho con lo que se lleva” (F2).En este sentido se pone de maniesto que en las empresas de tipo familiar es relevante conservar aquellos productos o servicios que fueron ofrecidos inicialmente, sin dejar de lado que las necesidades son cambiantes y por ende están dispuestas a inno-var sin perder la identidad del negocio; es decir, no cambiar la venta de los productos iniciales, pero sí la compra de nuevos productos de acuerdo con la necesidad de los clientes, sin obviar que la atención es un factor central en la prestación del servicio.En concordancia con lo anterior, Vélez, Holguín, De la Hoz, Durán y Gutiérrez (2008) sostienen que “los valores de familia deben penetrar la estructura or-ganizacional, y conforman su aspecto ideológico; de allí la importancia de conocerlos y vivirlos, pues de ellos depende en gran medida lo que es la empresa” (p. 147). Por su parte Leach (2009, citado por Burgoa, Herrera y Treviño (2013), arma que “la caracterís-tica que distingue a una empresa familiar de una no familiar, es la relación de parentesco entre sus miembros, donde se comparte valores, creencias y normas de conducta del entorno familiar” (p. 3).Cuando se trata de empresas familiares, la dinámi-ca familiar es otro aspecto esencial a desarrollar; por ello se estudió elementos concernientes con la tipología familiar, ciclo evolutivo de la familia, co-municación, roles y funciones, normas, autoridad y relaciones intrafamiliares; esto se debe a la exis-tencia de relaciones no solo dadas por los miembros del sistema familiar sino por aquellas personas que trabajan en la empresa y que giran en torno a las situaciones laborares, comunicacionales, afectivas, entre otras; por ello se debe estipular normas, lími-tes, roles, funciones, independientemente del lazo sanguíneo, de modo que ayuden al buen funciona-miento de la empresa y al establecimiento de ade-cuadas relaciones interpersonales, todo lo cual lleva a un correcto desempeño laboral.Con respecto a la dinámica familiar, las pautas que organizan las relaciones del sistema familiar de manera interna o externa también son debidas a las diferentes tipologías familiares que han surgido a lo largo de la historia. En este estudio se logró ana-lizar que en su fundación, la tipología de dos de las empresas era ‘Familia fundadora nuclear’, y habría que mencionar que una de las familias no tenía hi-jos. Otra de las familias se conformaba como familia unipersonal al señalar que fue la madre quien em-pezó con el local desde los años noventa.En este punto conviene señalar que la familia como grupo social es de gran signicancia en las empre-sas, al convertirlas en una estructura económica di-ferencial de otras con un sello de familiaridad; por eso Minuchin y Fishman (1985, citados por Tomaso-ne, s.f.) describen a la familia como:El grupo natural que elabora pautas de interacción en el tiempo y que tiende a la conservación y la evo-lución. Es el grupo celular de la sociedad, una ins-titución que ha existido a lo largo de la historia, ha compartido siempre las mismas funciones entre ellas la crianza de los hijos, la supervivencia y la común unión de los miembros de ésta. No es una entidad es-tática sino que está en un cambio continuo igual que sus contextos sociales. (p. 2).Las transformaciones estructurales de las fami-lias tuquerreñas presentaron algunos cambios, trayendo consigo los siguientes hallazgos: -Para el caso de la familia que atravesó el proceso de sustitución, su sistema familiar creado es de tipo nuclear; de ahí lo expresado: “Mi esposo y yo, los dos no más” (F2), al referirse a los fundadores de la empresa; además ésta también se hace evidente en la empresaria en particular al referenciar que “la mamá, el papá, los hijos” (F3); y otra de las familias presenta una nueva tipología conocida como Familias de Pas de deux, conformada por dos personas. Según Minuchin y Fishman (1997, cita-dos por Pillcorema, 2013):Cualquier estructura familiar, no importa cuán via-ble pueda ser en ciertos casos, tiene sectores de di-cultades posibles o eslabones débiles en la cadena. La estructura de dos personas es proclive a una forma-ción de liquen, en que los individuos contraen una recíproca dependencia casi simbiótica. (p. 23).
Revista UNIMAR 35(2)- Rev. Unimar - pp. 63-75.ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116, Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.68Revista UNIMAR 35(2)- Rev. Unimar - pp. 63-75.ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116, Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.Jakeline Stefannia Aguas Meza, Silvia Rocío Moncayo QuiñonezFactores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres, departamento de Nariño, Colombia69Por lo tanto, Pillcorema (2013) sostiene que:Se presenta el síndrome del nido vacío, ya que en la mayoría de casos los hijos han dejado el hogar y se quedan los dos ancianos solos; otro caso de este tipo de familia es el que está constituido por un progeni-tor y un hijo adulto. (p. 23).De esta manera se remite al caso de la siguiente em-presaria, quien maniesta que aunque su familia actual esté constituida por padres e hijos, ellos se encuentran viviendo la etapa de nido vacío: “Los que vivimos somos dos: yo y mi esposo” (F1).Así como su estructura cambió en el número de integrantes, aumentó haciéndose evidente en las siguientes expresiones: “Somos seis integrantes” (F3), Familia nuclear con seis integrantes; “Por mi esposo y tres hijos” (F1), Familia nuclear con cinco integrantes; y “Mi familia actual, mamá, papá y seis hijos” (F2), Familia extensa con nueve integrantes, dado que una de las hijas conformó un nuevo sub-sistema conyugal.En las organizaciones del municipio de Túquerres se identicó que los miembros familiares más cerca-nos al propietario se vinculan laboralmente, de cier-ta manera por el sentido de pertenencia existente hacia el negocio familiar o por lo que plantean Acu-ña y Olavarrieta (2004): “la intensidad del vínculo empresa – familia depende de características como la cantidad de miembros de la familia que partici-pan en la empresa, el grado de parentesco o la di-versidad de roles que asumen” (p. 30), ante lo cual la presente investigación permitió evidenciar que se encuentran trabajando: “Mamá, papá y la hija” (F1), “Yo, la hija mayor” (F2) y “Papá, mamá, y la hija del medio” (F3).Claramente se denota que los vínculos establecidos entre empresa familiar por parte de los hijos se con-vierte en una característica relevante, que se mues-tra en el estudio realizado por Jiménez (2009):En las compañías de primera y segunda generación, los integrantes más destacados son el propietario ge-rente, su esposa y sus hijos mayores de edad con sus respectivos cónyuges, aunque algunas familias ex-cluyen a éstos del consejo y se les da participación sólo en la asamblea familiar. (p. 47). La familia, al no ser un sistema estático, sufre una serie de cambios y transformaciones a nivel interno y externo, que debe afrontar de manera adecuada según sus recursos, capacidades o potencialidades con las que cuenta, y así perdurar en el tiempo. Hay que tener en cuenta que los cambios en un integran-te de la familia afectan a todo el grupo familiar que lo rodea. Por ello, al hablar del ciclo evolutivo fami-liar claramente lo expresa Simón (1997, citado por Chacana, 2007):Así como el individuo atraviesa una serie de etapas a lo largo de su desarrollo, la familia también en-frenta un conjunto de tareas evolutivas que debe ir superando a n de garantizar tanto su conservación como subsistema social, al igual que la supervivencia de los individuos que la componen. Aun cuando no existe acuerdo en el número de etapas que constitu-yen el ciclo vital familiar, en términos generales se puede distinguir las siguientes: formación de la pare-ja y matrimonio; familia con hijos pequeños; familia con hijos adolescentes; emancipación de los hijos del hogar; convivencia matrimonial sin hijos en el hogar, y la familia anciana, siendo ésta, la última etapa del ciclo vital. (p. 30).Sin dejar de lado que la empresa también vivencia estos procesos o cambios en el ciclo de vida de la organización, en su proceso de creación, crecimien-to, madurez (consolidación), y declive, en algunas ocasiones.Para entender estas situaciones se tomó en cuenta, en primer lugar, la conformación del sistema fami-liar desde el nacimiento de la empresa, encontrando como resultado, familias en etapa de ser padres, con hijos en edad escolar e hijos adolescentes.En pocas palabras se puede decir que en esta etapa se da un proceso de socialización signicativo para el pleno desarrollo integral del niño, al vivir y cono-cer nuevos contextos aparte del familiar, e involu-crarse con nuevas personas; estos espacios de socia-lización le permiten disfrutar de las relaciones con el entorno (social, cultural, ambiental, entre otros).Cabe destacar que una de las familias empresarias expresa que su sistema en aquel tiempo se eviden-ció en la presencia de dos etapas del ciclo evolutivo, al ser una familia integrada por varios hijos de eda-des diferentes: “O sea, todos estábamos; yo, que era la mayor, estaba más o menos en secundaria y mis hermanas, de ahí para abajo, estaban en la adoles-cencia, y en edad escolar mis hermanos” (F2). Sin embargo, al empezar, una de las familias presenta solo una etapa, la cual es con hijos adolescentes: “Hace como unos 20 años, mis hijos todos eran ado-lescentes” (F1).Por consiguiente, se indagó la etapa de conforma-ción del sistema familiar en los primeros años de la empresa familiar, encontrando que la primera fa-milia lo hizo con hijos adolescentes, la segunda dio paso a la etapa de los hijos jóvenes, sin dejar lado que también presentaba la etapa de hijos en edad escolar y adolescentes; por último, la tercera familia, con hijos en edad escolar. De aquí resulta el siguien-te testimonio: “Pues casi igual, yo creo, ya estaba en la universidad, era joven, mi hermana escolar, el otro bachillerato y primaria” (F2).Con respecto a la consolidación del negocio, las eta-pas de conformación fueron dos: hijos adolescentes y adultos; en un caso las dos al mismo tiempo. En cuanto a las familias con hijos adultos, Verner (ci-tado por Adam, 1970) describe al adulto como “la persona que llega a esa etapa de la vida en la cual asume responsabilidades propias y generalmente por otro, y quien acepta concomitantemente un rol, funcionalmente productivo en su comunidad” (p. 3), como se evidenció en el presente estudio.En el presente trabajo se hizo evidente que ningu-na de las empresas se encuentra atravesando por la fase de disolución; sin embargo, cuando una de las familias cruzó el proceso de sustitución de la pri-mera a la segunda generación, la etapa de confor-mación en la que se encontraba el sistema familiar era ‘familia con nido vacío’, etapa en la cual se da la salida de los hijos, proceso de segregación; es decir, salen del hogar a conformar un nuevo subsistema familiar, tal como lo indica el siguiente testimonio: “Cuando se presentó esa crisis, mis hermanos ya no estaban, tenían sus familias y yo también. Hace como unos seis años, más o menos, edad mediana entre 35 y 45 años” (F2).El mismo testimonio permite armar que si bien ha habido crisis, “se las ha sobrellevado, porque para pagar facturas, a mi madre le tocaba del sueldo de ella” (F2). Sin embargo, también se maniesta que este tipo de eventualidades no impactó en el desa-rrollo de la familia-empresa porque su negocio ya no ha presentado ninguna eventualidad.Vale la pena decir que las familias empresarias se encuentran ubicadas en dos tipos de generación; en la primera conservan la dirección fundadora y en la segunda, pasó a encargarse un pariente cercano, en este caso la hija mayor. Las empresarias mencio-nan que su empresa se encuentra en la primera ge-neración (F1, F3) y otra sostiene que su empresa se encuentra en la segunda generación, debido a que primero fue de su madre” (F2).Gallo (1998) revela una situación similar:En efecto, con frecuencia, en esta segunda generación, las responsabilidades son desempeñadas por her-manos o por hijos de socios, partiendo de la base de unos acuerdos establecidos en la primera generación, o tácitamente aceptados por todos, para la «cogeren-cia», o un reparto de las funciones directivas, como, por ejemplo, «uno las ventas y otro la fabricación», etc. Acuerdos que además se mantienen de manera inquebrantable a lo largo del tiempo, con indepen-dencia de los cambios del entorno, de los productos o del tamaño de la empresa, y se convierten en una tradición que inmoviliza la evolución de la estructura de responsabilidades de la empresa. (p. 17).De acuerdo con esta armación, hay que referenciar que no todas las empresas familiares tienen estable-cidos unos acuerdos y normas, como claramente se reejó en el estudio realizado en las organizacio-nes tuquerreñas, ya que sucede todo lo contrario: al no tener una estructura organizativa ni conocer el protocolo familiar, estos procesos son realizados de manera empírica. Ahora bien, en la dinámica de la familia empresaria, la comunicación es otro de los elementos esenciales para analizar, considerando que es el medio que tie-ne el ser humano para mantener las relaciones en los diferentes ámbitos de la vida. Walawick (citado por Rizo, 2011) dene esta categoría como un “con-junto de elementos en interacción en donde toda modicación de uno de ellos afecta las relaciones entre los otros elementos” (p. 2). En denitiva, si no se lleva a cabo una adecuada comunicación, habrá relaciones inestables en los miembros de la familia al no permitir una convivencia sana, armónica, por las diferentes distorsiones de la información. Por lo anterior, en el presente estudio se hizo el interro-
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Unimar - pp. 63-75.ISSN: 0120-4327, ISSN Electrónico: 2216-0116, Universidad Mariana, San Juan de Pasto, Nariño, Colombia, 2017.Jakeline Stefannia Aguas Meza, Silvia Rocío Moncayo QuiñonezFactores familiares que favorecen u obstaculizan el proceso de transición generacional en las empresas familiares del municipio de Túquerres, departamento de Nariño, Colombia71gante de ¿por qué cree usted que la comunicación es importante en la empresa?, concluyendo que la comu-nicación es vista como el medio de ayuda y expresión.Conviene subrayar que también “Es importante para conocer la calidad y cantidad de productos que se necesita ofrecer” (F1); en este caso, la empresaria mira la comunicación como ese canal que le permite dialogar con los proveedores e identicar los posi-bles productos que éstos le ofrecen para benecio del negocio y del consumidor.La empresa familiar, al sufrir una serie de cam-bios que se ven reejados en los roles y funciones según las etapas de desarrollo que enfrentan a lo largo de su vida familiar y empresarial, aluden el papel social que tiene el integrante del sistema y la actividad que desempeña el mismo en el negocio. Al evidenciarse esto, Torres (2011) dice que “existe una superposición de roles en una misma persona; por un lado desempeña el rol de directivo, jefe, y al mismo tiempo, por otro lado es padre, hermano o esposo” (p. 41). Al respecto (F1) sostiene que “en nuestra empresa trabajamos los tres: mi hija, mi es-poso y yo, y todos tres hacemos lo mismo; vender y administrar; todos tres desempeñamos todo lo que se necesite, son compartidas las funciones”, seña-lando claramente que a pesar de que existen unos roles denidos, las funciones no están designadas a cada integrante del sistema familiar, convirtiéndose en un factor negativo que condiciona el crecimiento y desarrollo de la empresa.En el estudio de Farrán Abogados (2011) se mencio-na que así como existen fortalezas en las empresas familiares, también hay debilidades, de las cuales el rol se convierte en una de ellas y “tal vez el mayor desafío que afrontan las empresas familiares es de-limitar claramente los roles que cumple cada uno de los integrantes de la familia dentro de la empresa, deniendo su ámbito de responsabilidad y autori-dad, derechos y deberes” (p. 1), ya que la tarea o ac-tividad designada por el gerente debe cumplirse a cabalidad, sin importar el rol que tenga dentro del sistema familiar o el lazo de consanguineidad.En concordancia, otra de las empresarias expresó que las funciones que cumple son “como dueña y administradora” (F2), sin dejar de lado que también desempeña el rol de hija, hermana y esposa, pa-peles que le permiten establecer unos patrones de conductas diferenciales, es decir, que en el ámbito laboral es la propietaria y administradora y en la esfera familiar es la esposa y demás. De lo dicho se evidencia que en la empresa de tipo familiar el rol es inherente a la persona y siempre va ligado con la función, ya que en el negocio debe cumplir con unas responsabilidades, tareas y/o actividades es-tablecidas en su contrato, independientemente del acuerdo legal contemplado.A su vez, dentro del contexto empresarial las nor-mas son unas reglas de referencia; de ahí la rele-vancia que éstas tienen en la conducta y acciones que deben asumir las personas dentro la organiza-ción. En el estudio se enfatizó en aquellas normas existentes para los integrantes de la familia. Llegado este punto, se constató que las empresarias entre-vistadas en el municipio de Túquerres carecen de normas especícas para familiares, evidenciados en los siguientes hallazgos: “No, ninguna norma” (F1) y “No hay normas” (F3).Cabe considerar que la inexistencia de normas es un problema que puede afectar la permanencia de la empresa, ya que no hay una estructura clara de las funciones, reglas, actividades que deben seguir los familiares y no familiares en el negocio. El protocolo familiar, según Herreros, Calaf y Rovira (2001, cita-dos por Arenas y Rico, 2014) “es una normativa que regula las relaciones profesionales y económicas en-tre la familia y la empresa, teniendo como n último asegurar la continuidad de ésta sin perjudicar la con-veniencia familiar” (p. 254). Este protocolo, al consi-derarse como aquella normativa donde se contempla reglas y normas a seguir dentro de la empresa, es valioso para evitar conictos y regular las relaciones intrafamiliares, sumado a la contribución a una sana convivencia y armonía en el ámbito laboral.De lo contrario, el no establecer normas se convierte en una desventaja porque:Principalmente las empresas familiares, por conside-rarse pequeñas empresas y creer que no las necesitan, carecen de una estructura en la que establezcan los nes que busca la empresa y principalmente ciertas normas que la regulen y con las que puedan hacer frente a las diversas situaciones que se pueden pre-sentar dentro de ella. (Rueda, 2003, p. 27).Este estudio permitió evidenciar que en algunas empresas sí existen normas, pero para personas no familiares: “sí, hay normas, dependiendo; la niña que está aquí, trabajando, tiene su horario de entra-da y de salida. Debe saber en qué artículos se pue-de hacer descuento y en qué artículos no” (F.2). Por consiguiente, se hace hincapié en la importancia de jar reglas y normas con el objeto de que guíen o di-reccionen las conductas, responsabilidades, activi-dades, entre otras, a todas las personas que laboran en la empresa familiar, sin importar el lazo familiar.En la dinámica empresarial, la autoridad en cuan-to a la manera como es ejercida dentro de la em-presa, las empresarias tuquerreñas convergen en consideraciones como que “se ejerce solo con el respeto como padres y como hijos, debido a que no hay gerente, ni administrador” (F1), y además se da “por medio del diálogo concertado” (F2). Esto permitió agrupar las consideraciones alu-diendo a una categoría inductiva de autoridad democrática (AD); sin embargo, antes de denir a qué hace referencia la AD, en primera instancia es importante citar a Puyana (2013, citado por Ál-varez, 2010,) quien expone que:Uno de los aspectos que más genera controversia al-rededor de la dinámica familiar es la autoridad, espe-cialmente para los occidentales, donde aún persiste la tendencia a asignar autoridad a los progenitores, pero ésta es interpretada y actuada por los hombres y mujeres de diferente manera en cada época, en cada grupo social o subcultura. Así mismo, la autoridad de padres y madres hace parte de la idiosincrasia de las familias y de la valoración que se tenga sobre el ser hombre o mujer. (p. 258).Este criterio permitió entender que la autoridad se debe a una serie de creencias, costumbres, tenden-cias, dependiendo del contexto en donde se desarro-lle; en otras palabras, el tiempo es clave para enten-der la autoridad, ya que en décadas anteriores ésta recaía en el padre, como lo arma Gutiérrez (1994): la gura paterna tenía el poder, por tanto las nor-mas y reglas familiares eran acatadas por todos los demás miembros de la familia, sin discutir, pero en la actualidad es ejercida por ambos sexos, porque:Como es poder legítimo, no depende ni del grado de educación de los padres ni de la posición social que ocupan. Un padre o madre analfabeta tiene autoridad sobre sus hijos, un padre o madre sin trabajo o sin re-cursos económicos tiene autoridad sobre sus hijos en las primeras etapas de desarrollo, hasta que alcancen la autonomía. (Alcaldía de Medellín, s.f., p. 13).Esto mismo ocurre en las empresas familiares: la autoridad es ejercida, independientemente del po-der, factor social y/o cultural; se evidencia a través de la implementación de una AD, la cual:Permite la comunicación y estimula el desarrollo de sus miembros. Quien la ejerce está seguro de sí mis-mo, reconoce valores en los demás y admite puntos de vista diferentes. Una autoridad democrática fo-menta la creatividad, ya que los hijos pueden partici-par de acuerdo con su edad en las decisiones, siempre y cuando estén dentro de los límites denidos por los padres. (Alcaldía de Medellín, s.f., p. 13).Según la información suministrada por una de las empresarias, en su negocio se da un buen uso de la autoridad, dado que “la tienen el papá y la mamá, y se debe la obediencia (F3); por ende, hay una autori-dad compartida. Esto es importante porque ambos son responsables de la familia y de la educación de los hijos. Tanto en la empresa como en la familia, el buen uso de la autoridad depende del manejo ade-cuado de las normas y reglas, unido a la comunica-ción como eje fundamental a la hora de dar las di-rectrices, y por parte de los hijos o demás miembros familiares, acatar con obediencia, siempre y cuando la autoridad no genere actos de opresión.Para nalizar, se indagó sobre las relaciones intrafa-miliares en torno a la estructura organizativa de la empresa. Es preciso señalar que de las tres empresas entrevistadas, ninguna cuenta con ella, pero se hizo énfasis solo en las relaciones intrafamiliares dadas en el contexto familiar, siendo éste un componente de gran trascendencia en las familias empresarias. La inexistencia de una estructura organizacional se torna en una debilidad para las empresas, vista des-de los procesos sucesorios y sustitutivos. Dos de las empresas (F1, F3) se encuentran en pri-mera generación; en esta etapa es normal que las responsabilidades de gobierno y dirección sean manejadas por una sola persona; es decir, que ten-gan una “estructura organizacional personalista” (León, 2011, p. 32).